华盛配资宗馥莉：重做娃哈哈，最难继承的不是股权，而是父亲凝聚人心的力量

专题：娃哈哈宫斗：蛰伏多年的宗馥莉与二房实权人物杜建英谁正谁邪？华盛配资

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　　宗馥莉：重做娃哈哈

　　来源：商界，记者马冬

　　2024年3月6日，上海国际会议中心。中国饮料工业协会年会的灯光聚焦在一位身着深色套装的女性身上。

　　这是宗馥莉在父亲宗庆后病逝后的首次公开露面。

　　台下数百双眼睛注视着她——有审视，有怀疑，也有期待。聚光灯下的演讲台，亦是风暴眼的中心。

　　她身后的电子屏幕显示着演讲标题《扣准时代扣弦，践行新质生产，共建行业新图景》。

　　演讲中，她说自己既是一名在行业摸索了20年的“老兵”，也是接过企业经营“接力棒”的“新将”。

　　台下无人知晓，那时距离她正式接下娃哈哈实业公司董事长职务尚有两个月，她口中对未来的构想，与她脚下的传承路，形成了鲜明对比。这条路上，横亘着亟待厘清的股权疑云，亟待安抚的人心浮动，亟待改革的经销商体系，以及一场静待爆发的管理层更迭风暴。更深的暗礁，则潜藏在她所代表的现代化治理理念与娃哈哈根深蒂固的“家文化”、国资监管要求之间急需平衡的张力之中。

　　她所行的，远非简单的守业。这是一场在迭代与传承、颠覆与延续的激流险滩间寻找平衡的艰难跋涉。

　　PART1·起点

　　“我出去的目的很明确：读书，然后回来。”

　　1982年，宗馥莉出生于杭州，彼时37岁的宗庆后正踩着三轮车推销作业本，娃哈哈尚未诞生。

　　娃哈哈创立那年，宗馥莉刚满9岁，她对父亲的童年印象是稀疏的。宗庆后夫妇都在厂里忙，有时两个人都忘记去幼儿园接孩子，偌大的校园里只剩下她一个。

　　没过两年，清泰街的人们就经常见到这个小姑娘。她背着书包走进三楼总经理办公室，安静地做作业。等做完作业，她会去公司食堂吃饭，有时候也在大学生集体宿舍里跑进跑出。宗馥莉就这样在娃哈哈的怀中长大。

　　小学毕业后，宗馥莉到了杭州市二中读书，她的成绩越来越好，宗庆后则越来越忙。到1998年，在宗馥莉的强烈要求下，宗庆后同意她前往美国读书，留学学校是加州洛杉矶的圣马力诺中学。那时候，宗庆后心中颇为不舍，但女儿也继承了他当年的倔强和果断，继承了他想要出去看看世界的决心。

　　宗馥莉后来说：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性，知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”

　　毕业后，宗馥莉进了加州佩珀代因大学学习国际贸易。在多年留美的时间里，只有为数不多的几次，宗庆后到美国考察业务，父女才可能有珍贵的相聚时间。

　　2004年，宗馥莉大学毕业，她毅然决定回国，开始参与娃哈哈的内部事务。

　　那些年，中国的“企二代”很多，但并非人人都愿意回来接班，原因是很多民营企业从事制造、零售、房地产等传统行业，无论企业本身经营得如何，行业所处产业链上下游大都充斥着传统理念和既得利益力量，再加上“企二代”普遍没有充足的业绩支撑和威望背书，这些都让他们对接班这件事望而生畏。

　　但宗馥莉却坚决回来，一如当年坚决地离开。

　　回国后，在宗庆后的安排下，她从了解生产线开始，随后像其他新人那样一步步向上走。

　　22岁的宗馥莉有些稚嫩，与父亲的工作角色距离也比较远。在员工眼中，那时的宗馥莉年轻微胖，做事爽快、说话直接。后来，大家都知道了这个同事是宗庆后的女儿。

　　2007年开始，宗馥莉兼任娃哈哈童装公司和哈卡倩娜日化用品公司总经理。宗庆后让她负责这些领域，既是考验和锻炼，也是为了多元化试水。但是，在娃哈哈“家文化”里孕育出来的下一代，终究不会甘于做童装和日化。

　　PART2·父与女

　　“父亲教会我吃苦，但我要解决的是‘为什么总要吃苦’。”

　　宗馥莉不会甘心生活在他人光环下，哪怕这个人是宗庆后。

　　2013年，在“风云浙商”颁奖典礼上，主持人突然问：“父亲是你的偶像吗？”面对台下的前辈，宗馥莉回答说：“是，也不是。”

　　聚光灯下，她说道：“我爸有很多地方值得我去学习，但是我应该要超越他！”这番话赢得了在场所有人的掌声，也包括宗庆后。

　　此时的宗馥莉表现出了与父亲那代人不同的思考和行动方式。她更直接坦率，更注重结果而非过程，这种区别体现在种种细节里，很多人都能轻易看出。

　　最明显的例子是两代人如何处理问题华盛配资。

　　以前，宗庆后在市场竞争中所向无敌，一切以自己的节奏为主，但在面对某些办事流程时，他还是会放慢节奏去适应。宗馥莉与父亲不同。比如，当企业的审批遇到瓶颈，给出的理由是负责人不在或者外出开会时，她会继续追问为什么不能让领导在外地继续处理。

　　宗馥莉不会想太多，她只是单纯地认为，效率第一，“打直球”不是更好吗。但效率的刀锋，常会划破温情的面纱。

　　除了代际观念产生的差异外，她的思维代表了新阶段国际化视角下成长起来的企二代，而宗庆后的思维方式则更多属于传统派。

　　初进娃哈哈时，宗馥莉认为，企业想要有所改变，就不能靠“人情”来管理。比如那时宗馥莉手下的员工会因为完不成任务而被解除合同，赔偿照给，但人别在这儿干了，难有讲人情的余地。而宗庆后常会将一些被开除的员工重新带回来，并善意地对女儿提出建议。

　　随着年龄增长，宗馥莉越来越认真地思考父亲的行为，管理风格也在变。她不再是雷厉风行的叛逆者，而成了趋于稳重的企业领导者。

　　从经营者的视角出发，她越来越理解宗庆后过去的理念和做法，逐渐认同“家文化”的特殊价值。

　　从一个望女成凤的父亲内心而言，宗庆后为企业接班形态选择了两种模式：或者是管理团队接班，宗馥莉只需要当大股东；或者是宗馥莉亲自领导团队，成为真正的接班人。他对女儿说：“随便你，接班或不接班。”父辈的“随便”，是子女最难接的考题，但宗馥莉不可能随便。

　　PART3·苦修

　　“富二代？不，我要做‘创二代’。”

　　考验，始于2007年。

　　宗庆后将刚成立的宏胜饮料集团交给宗馥莉独立运营，从这一天起，她就被贴上了“宗庆后接班人”的标签。

　　这家当时仅有一条灌装线的企业，成为试验田。没有宗庆后和相关资源的庇护，宗馥莉带着数名员工跑遍全国选址建厂，甚至为采购一台德国设备连续谈判17小时。

　　那一年，宗庆后62岁，在娃哈哈内部人士看来，“随着年龄的增大，宗庆后的身体已不允许他过度操劳下去，宗馥莉接班是必然的事”。当时有媒体采访宗庆后，问其何时退休，宗庆后露出一脸自信的微笑说：“等70岁吧，把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。”

　　从某种意义上讲，“等待接班”是一种考验，也是一种煎熬。再等8年，也就是2015年，宗庆后70岁了。

　　当同行质疑“大小姐担不了重任”时，她亲自驻扎在施工现场三个月，直至生产基地投产。

　　质疑声成了铸就威望的第一块砖。

　　整个宏胜的成长几乎都是宗馥莉一手扶植的，从谈判拿地到采购生产线、安装调试设备、生产产品等，宗庆后完全不去干涉，他只是扮演下订货单的角色，解决了宏胜的销售问题，剩下的问题全部是宗馥莉要自行完成的答卷。她每天第一个到车间，最后一个离开，与工人一起调试设备、品尝新品，甚至亲手搬运原料箱。浙商“四千精神”不是口号，变成了刻在骨子里的基因。

　　当宗馥莉越来越具有掌控大局的风范，人们谈论她时，也就更多提到宏胜而非娃哈哈。就像拿到子女优异成绩单的父母那样，宗庆后为此感到骄傲。

　　2009年，宏胜旗下松源机械制造公司传出捷报：自主研发的模具通过测试。此前，相关模具长期被外企垄断。“中国工厂连瓶盖都要看别人脸色，谈什么国际竞争力？”宗馥莉力排众议投入资金、组建技术团队攻关。这场硬碰硬的做法换来的，便是颠覆性突破。

　　随后，在一系列的创新下，她将宏胜推向了新高度，跻身“中国制造业500强”。“她公司（宏胜）的利润率比我（娃哈哈）高。”宗庆后对女儿的成绩，不吝称赞。

　　PART4·大胜

　　“改革不是请客吃饭，但也不能掀翻饭桌。”

　　彼时，故事的另一边，娃哈哈所处的竞争环境不容乐观，新势力不断崛起，娃哈哈销量业绩增长乏力。宗庆后对此伤透了脑筋。而摆在宗馥莉面前的，有两项任务，一是带领宏胜饮料再攀高峰，二是推动娃哈哈重回巅峰。这都不容易。

　　2018年，宗馥莉请缨出任集团品牌公关部部长，负责娃哈哈品牌营销工作。

　　宗庆后立即批准。他意识到，宏盛集团不仅是生产基地，更可能成为宗馥莉推行现代管理理念的核心平台，甚至是未来可能的“B计划”。同时，随着原有消费者和产品的老去，娃哈哈品牌也变老了，无法跟上新一代消费者的心理需求，品牌年轻化势在必行。宗馥莉就是带领娃哈哈踏上品牌新征程，丰富和革新品牌内涵的最好人选。

　　此时的宗馥莉对企业、行业乃至整个中国市场特点都有更深入的了解。

　　起初，她提出，娃哈哈在成长，环境的不确定性也在增长，传统的线性思维模式难以应对。面对娃哈哈的中年危机，如果想谋求新的增长点，就必须找到新的根基。宗馥莉认为，这个根基就是特定时代里的人。更准确地说，是新一批年轻消费者。

　　宗庆后大概率是从宗馥莉口中听说了“Z世代”这个名词，毕竟他从不上网，连智能手机也是很迟才使用。

　　宗馥莉说，当下的年轻群体的消费行为有三大趋势，即，从想要拥有更多到拥有更好，从物理高价到心理溢价，从功能满足到情感满足。娃哈哈这样的品牌，要围绕趋势出击，形成品牌人格，再深入年轻消费者内心，打造品牌社交圈。如此，才能创造新的价值，和他们产生深度连接。从这个角度而言，宗馥莉是娃哈哈为数不多的希望。她一直在尝试“造”一个不一样的娃哈哈。

　　和父亲一样，宗馥莉更看重行动而非理论。宗馥莉正式出任娃哈哈品牌公关部部长后，新官上任的“三把火”迅速引发震荡：

　　1．更换合作20年的代言人王力宏华盛配资，直言“他太老了”。

　　2．推出定价30元的KellyOne定制果蔬汁，突破娃哈哈10元价格天花板。

　　3．跨界联名AD钙奶月饼、营养快线彩妆。

　　三步一出手，舆论哗然。

　　经销商抱怨“瓶子太贵卖不动”，老员工批评“丢了娃哈哈的本色”，网友调侃“她不懂市场”。革新的阵痛，是品牌年轻化必须支付的入场费。

　　无论事实如何，娃哈哈想要走向新的十年，就要有新的产品形象，要有新的引路人，这一切都是为了和消费者建立价值认同、语言同频和情感共鸣。在她的影响下，从2018年开始，原本在一众年轻水饮品牌中“褪色”的娃哈哈突然变得年轻了起来。

　　比如，娃哈哈先后推出了AD钙奶味月饼、粽子，再“空降”Bilibili网站盛典，推出AD钙奶系列校服等。这些既是为了唤起老用户的共鸣，也是引发年轻消费者对老品牌的新认同。对营养快线形象的革新也同步开始。2018年11月22日，宗庆后少见地发了一条微博，“谁动了我的营养快线”。他专门@了宗馥莉，还附加上了“锤头”和“托腮”表情。

　　虽然改变来得有些迟，但还算及时，消费者也给予了认可。

　　为了赢得更多年轻消费者的心，2020年，娃哈哈又向圈层经济领域突破，推出了“盲水”，这一年，娃哈哈还成为英雄联盟职业联赛的官方合作伙伴。

　　在渠道方面，宗庆后在宗馥莉的影响下彻底改变了他对电商的偏见。2020年10月，他进行了一场3小时的直播，观看人数超过107万，全场点赞数527万。

　　2021年12月，宗馥莉就任公司副董事长兼总经理，全面接手公司日常事务，真正走向娃哈哈权力中心。

　　根据相关报道，2022年初，宗庆后再次谈及接班问题时说，女儿接班总经理职务后自己轻松很多。他表示，宗馥莉“比我还厉害”，很放心，过段时间如果成熟了也考虑把董事长交给她。

　　公开的财务数据显示，自宗馥莉接管后，娃哈哈的营收和利润均实现了增长。特别是2024年上半年，娃哈哈的营收同比增长超过10%，利润也有显著提升。

　　宗馥莉最终走了一条与父亲互为交叉、时有冲突、相互印证，但方向一致的路。

　　PART5·风波

　　“最难继承的不是股权，而是父亲凝聚人心的力量。”

　　“曾经他的肩膀，是我看世界的瞭望台，如今我的双手，将会成为他续写饮料传奇的笔耕者”，在父亲的追思会上，宗馥莉在致辞中说。

　　2024年2月，宗庆后离世，宗馥莉接班，外界认定她将开启“娃哈哈的宗馥莉时代”。

　　不料想，正式接棒145天后，宗馥莉辞职的消息传得满城风雨。

　　2024年7月18日一早，一封关于宗馥莉辞职的内部信在社交媒体疯狂流传，短短几个小时，“娃哈哈宗馥莉”“网传宗馥莉离职”“娃哈哈前高管称宗馥莉离职属实”等多个相关话题词条霸占了各大热搜榜。

　　这封落款署名为宗馥莉的“致娃哈哈集团全体员工的函”显示，“由于娃哈哈集团股东对管理的合理性提出质疑，导致管理推进困难。宗馥莉决定自7月15日起辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与经营管理”。

　　宗馥莉的辞职函打破了原本看似稳定的三方关系平衡。

　　在辞职函中，她直言不讳地提到相关部门及娃哈哈集团部分股东，将集团内部矛盾暴露无遗。与此同时，一封针对宗馥莉的举报信也在网络疯传。该举报信疑似出自娃哈哈前员工之手，信中指控宗馥莉架空娃哈哈集团老员工、替换管理层。面对举报信，娃哈哈集团和宗馥莉均未作出任何回应。

　　那时的宗馥莉的处境颇为尴尬。自2021年12月担任公司副董事长兼总经理以来，到宗庆后去世五个月后，她仍未能坐上董事长之位。

　　不过，她已接手父亲名下20多家企业股权。外界认为，宗馥莉辞职的底气源于她执掌的宏胜饮料集团。在娃哈哈集团之外，宗氏家族构建起庞大的产业版图，包括宗馥莉控制的宏胜饮料集团、宏振投资等，其中宏振投资对外投资持股27家子公司，这些产业大多围绕娃哈哈集团业务上下游布局，对娃哈哈集团有着深远影响。

　　宗馥莉的辞职事件，在一定程度上揭开了娃哈哈内部矛盾的冰山一角。一封辞职信，捅破了“家文化”窗户纸下的利益暗礁。

　　宗庆后去世后，她要求延长员工工作时间，员工间甚至传出大裁员的消息。2024年5月，她一口气将30多名中层干部降级，同时引入部分原宏胜集团管理人员，导致娃哈哈集团高层陆续有人离职。

　　她曾表示：“如果不是上市公司，大家对你的投资会有怀疑。虽然娃哈哈是一个大品牌企业，但别人会觉得上市公司是一个有明确规范流程的公司，会比较放心谈判。娃哈哈从来没有碰到过一个资本融合的过程，在现在的行情和行业环境下，任何一个企业大的发展都是通过资本手段操作的。”不过，推动上市意味着要大幅削减股东数量。此外，国资作为第一大股东，国有资产不容流失。

　　宗馥莉在尚未取得集团控制权的情况下推进改革，难度可想而知。

　　变革之举，或许正是宗馥莉内心焦虑的真实写照。显然，她迫切想要圆一个梦，希望将娃哈哈做大做强。

　　宗庆后去世后，市场掀起对娃哈哈品牌的怀旧热潮，宗馥莉抓住时机大力拓展线下渠道，但这些努力仍不足以缓解娃哈哈面临的危机。

　　30多年风雨路，娃哈哈急需进行现代化改造。在激烈的瓶装水市场竞争中，无论宗馥莉是否离职，娃哈哈都面临着巨大压力。追根溯源，与其曾经辉煌一时的联营体渠道创新紧密相连。

　　联营体模式，即娃哈哈与经销商深度捆绑，形成利益共同体，通过强大的渠道推力迅速铺货，曾是其制胜法宝。联营体模式的巨大成功，让娃哈哈笃信只要稳固渠道根基，无论推出何种产品都能收获盈利。在过去产品匮乏、信息流通不畅的时代，这种模式的确成效显著。然而，时移世易，消费者不再盲目追随品牌推荐，更愿意通过实际购买行为，自主表达对产品的真实偏好。

　　在这样的浪潮中，创新之路布满荆棘，宗馥莉的想法并非得到所有人的认同与支持。

　　她的亲叔叔甚至在朋友圈公开表态，直言“接班娃哈哈不应该只想着如何扩大规模、追逐利润，或是对现状进行大刀阔斧的变革”。可若宗馥莉放弃坚持自我、放弃心中的革新蓝图，那她便不再是那个继承了宗庆后果敢坚毅特质的“大小姐”了。倘若她无法在娃哈哈施展抱负、实现理想，或许“辞职”另起炉灶会是更好的选择，不过，娃哈哈显然不会轻易让宗馥莉走。

　　PART6·激流

　　“在未来的一段时期内，需要在变与不变中找到突围点”。

　　最近几年，宗馥莉所面临的不只是三十年的惯性，还有需要进化的传统生产模式，AI科技等新要素对行业的冲击，以及，从未闲下来的对手们。宗馥莉也意识到了行业内战火正酣。

　　在经历了短暂而激烈的辞职风波后，2025年，也将是娃哈哈改革一年多后真正战力的检验年。

　　5月中旬，今麦郎为娃哈哈代工纯净水一事引发市场对其代工模式、品牌及产品质量的质疑。

　　娃哈哈集团声明已于四月份因“个别批次产品未通过出厂检测”终止与今麦郎合作，强调在售产品符合标准，未来坚持自有生产。此前在三月份，娃哈哈代工产品已被曝质量问题，且近一年多家体系内加工厂停产，宗庆后去世后“娃哈哈系”停工企业超15家，部分停工企业由娃哈哈前高管杜建英持股，并引发员工维权。

　　娃哈哈回应称因水产品市场需求增长致产能紧张才委托生产，产品结构调整使部分工厂停产。与此同时，宗馥莉控制的宏胜集团不断投资建设娃哈哈产品工厂。

　　在人事方面，娃哈哈集团管理层多被宏胜集团高管替换，自2024年起大量员工被要求转签宏胜集团，否则奖金和薪资将受到影响。对此，娃哈哈集团表示这是合规改革和管理优化的短期阵痛，员工安置合法合规，变革旨在推动企业深耕行业、建立现代化企业。

　　6月6日，天眼查显示，浙江娃哈哈实业股份有限公司发生工商变更，宗庆后卸任法定代表人、董事长、总经理，由宗馥莉接任法定代表人、董事长，同时，多位主要人员均发生变更。

　　知情人士指出，大量体外公司深度介入娃哈哈产供销环节获利。娃哈哈集团的经销商协议显示，多家体外公司（含宏胜集团旗下企业）掌控产品销售渠道，2025年起销售利润归宏胜集团旗下公司，与职工股无关。以桶装水业务为例，宏胜集团通过调整业务模式，将大部分利润截留旗下公司，压缩娃哈哈生产工厂利润。

　　随后，当《经济参考报》整版刊发《娃哈哈“体外”迷局待解》时，这个国民饮料品牌和宗馥莉又被推向了风暴更深处。

　　消息显示，在商标授权方面，虽“娃哈哈”系列商标归娃哈哈集团所有，但长期由宏胜集团旗下企业授权生产。2025年年初，宗馥莉试图未经合规程序，将387件“娃哈哈”系列商标从娃哈哈集团转移至其控股公司，被国资方制止。商标转移受阻后，宏胜集团申请“娃小哈”等新商标，并宣布筹备推出自有品牌，这被外界视为“去娃哈哈化”或“构建自有品牌护城河”的举动。相关信息更严肃指出，娃哈哈集团第一大股东为国有企业上城文商旅，但国有股东权益长期“悬空”。

　　尽管业绩回升，但国资权益悬空、员工维权潮及品牌信任危机，暴露了娃哈哈在宗馥莉带领下的控制权争夺、治理合规性及社会责任的深层矛盾。增长的曲线，也未能掩盖治理的裂缝。

　　有人曾将宗馥莉近年来管理企业的手法比喻为“贴地飞行”，含义是指她的极端务实，不好高骛远，一切从现行的最大效率出发。但问题的实质显然并不仅是这一方面。

　　宗馥莉和娃哈哈，仍在求变，前方的考验，已远不止于市场竞争，更在于能否重拾那曾让娃哈哈无往不利的向心力。

　　2025年5月中旬，相关记者来到位于杭州市清泰街160号的娃哈哈集团老总部。这个承载娃哈哈历史的小楼大门紧锁，隔着铁门还能依稀看到一楼大厅内“励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息”的两行标语。

　　紧闭的门扉，历久弥新的标语，像一座灯塔，它既是宗庆后留下的精神坐标，也是宗馥莉必须扛起的责任。

　　答卷未完

　　如今来看，宗馥莉所行的每一步，都指向一个核心路径：夺权、革新、重塑。

　　在深水区里博弈，宗馥莉需要证明的，或许不是谁能“赢”，而是找到让娃哈哈集团突出重围的“第三条路”。

　　人事层面，大刀阔斧地更迭管理层，引入其长期经营的宏胜集团高管团队；

　　资源层面，深度介入娃哈哈产供销环节，逐步将资源与主导权向自己完全控制的宏胜体系转移集中；

　　品牌层面，冒险尝试将“娃哈哈”系列商标转移至其控股公司虽被国资制止，但仍积极申请新商标并筹备宏胜自有品牌，既为构建“护城河”，也显露其完全掌握核心品牌资产的意图；

　　渠道层面：面对传统联营体渠道模式在新消费时代显露的疲态与部分自有工厂的停产问题，一方面声明坚持自有生产，另一方面依托宏胜集团持续投建新厂，意图优化整合生产布局，减少对外部代工和内部低效产能的依赖。